實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對(duì)預(yù)算的理解有失偏差因而影響了整個(gè)預(yù)算過(guò)程。 通過(guò)對(duì)理論與實(shí)踐的再認(rèn)識(shí)，我們重新詮釋了對(duì)預(yù)算的理解。 在我們的認(rèn)識(shí)里，預(yù)算的理解分三個(gè)層次：

　　預(yù)算

　　全面預(yù)算管理

　　全面預(yù)算管理體系

??狹義的預(yù)算僅指實(shí)施預(yù)算管理的基本工具。擴(kuò)展的預(yù)算是指全面預(yù)算管理，是指一種管理機(jī)制。在公司管理以生產(chǎn)管理為中心階段，全面預(yù)算管理是一種科學(xué)預(yù)測(cè)得到需求量來(lái)計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制；當(dāng)企業(yè)演進(jìn)到較高級(jí)的階段，其管理重心在價(jià)值的管理上，高管層的職能逐漸歸集于對(duì)資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和對(duì)下級(jí)的績(jī)效考核上，對(duì)經(jīng)營(yíng)的分權(quán)成為必然。全面預(yù)算管理兼具控制、激勵(lì)和評(píng)價(jià)等功能的一種管理機(jī)制，成為落實(shí)責(zé)任和分權(quán)的重要工局。

　　廣義的預(yù)算是指全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系包括：

　　預(yù)算組織及職責(zé)

　　預(yù)算目標(biāo)體系

　　預(yù)算管理程序

　　預(yù)算管理工具其他管理系統(tǒng)的支持（包括公司整體組織架構(gòu)、計(jì)劃體系、考評(píng)體系和信息系統(tǒng)平臺(tái)等）

　　2.豐富預(yù)算定義的內(nèi)涵

　　國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理者一般對(duì)預(yù)算熟悉程度不足，對(duì)預(yù)算理解不透徹，往往從字面上理解預(yù)算的要義。因此預(yù)算定義直接影響對(duì)預(yù)算的理解，進(jìn)而影響預(yù)算的整個(gè)操作流程。由于表述方式不同，理論著作對(duì)預(yù)算的定義顯得很多、很雜，但是究其核心，可歸集抽象為：

　　預(yù)算是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃數(shù)量化，價(jià)值化的表現(xiàn)形式，預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化。上述定義比較客觀(guān)的從預(yù)算的形式上界定了預(yù)算，但是其內(nèi)涵并沒(méi)有涵蓋預(yù)算的功能。因此，在指導(dǎo)操作的過(guò)程中，實(shí)踐者容易只把關(guān)注點(diǎn)放在數(shù)量化的過(guò)程和目標(biāo)細(xì)化的過(guò)程，忽略預(yù)算作為管理工具應(yīng)具有的落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)力、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。使得預(yù)算成型之后，只是一些表格和數(shù)字，沒(méi)有賦予其管理內(nèi)涵，不能作為明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、集成管理信息的工具來(lái)應(yīng)用，因而往往流于形式，起不到應(yīng)有的管理作用。

　　為避免上述問(wèn)題，在與客戶(hù)共同建設(shè)預(yù)算模型時(shí)，我們特別強(qiáng)調(diào)了預(yù)算的下列功用：

　　a）預(yù)算是重要的管理工具

??b）預(yù)算是明確目標(biāo)的工具

??c）預(yù)算是落實(shí)責(zé)任的工具

??d）預(yù)算是管理信息生成的基礎(chǔ)

　　上述補(bǔ)充除去從表象上定義預(yù)算外，也從功能上定義了預(yù)算，豐富了預(yù)算的內(nèi)涵，將用戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了落實(shí)預(yù)算功用上。當(dāng)用戶(hù)在預(yù)算過(guò)程中發(fā)現(xiàn)由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，責(zé)任邊界不清晰，責(zé)任中心目標(biāo)不明確因而無(wú)法落實(shí)預(yù)算責(zé)任和統(tǒng)一管理信息口徑時(shí)，將對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新劃分責(zé)任中心以落實(shí)預(yù)算責(zé)任。

　　落實(shí)了預(yù)算責(zé)任，可以改變企業(yè)的管理模式，下放預(yù)算責(zé)任內(nèi)的權(quán)利，在管理者預(yù)算責(zé)任內(nèi)，考核其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。此外，在預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中，生成一系列的預(yù)算信息反饋報(bào)告，對(duì)預(yù)算信息進(jìn)行加工、整理和提煉，形成管理報(bào)告，為企業(yè)決策者提供決策支持信息。

　　3.界定預(yù)算目標(biāo)的子目標(biāo)

　　預(yù)算是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有機(jī)部分，是依托于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的。做預(yù)算的大前提是必須有完善的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。計(jì)劃有自己的系統(tǒng)性，也有自己的計(jì)劃目標(biāo)體系。很多企業(yè)在預(yù)算實(shí)踐過(guò)程中，把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)等同于預(yù)算目標(biāo)，把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)，如收入目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)等作為預(yù)算目標(biāo)拿過(guò)來(lái)分解，這在理論上是沒(méi)有歧異的。但是，目標(biāo)利潤(rùn)、成本目標(biāo)等作為預(yù)算目標(biāo)的外延過(guò)大，使得預(yù)算目標(biāo)內(nèi)涵的適用度過(guò)于寬泛。由于缺乏引導(dǎo)，很多企業(yè)在分解目標(biāo)時(shí)采用算數(shù)平均的簡(jiǎn)易方法，分解下來(lái)的目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)度很低。

　　利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)是預(yù)算管理的結(jié)果，預(yù)算管理的強(qiáng)調(diào)點(diǎn)是過(guò)程，要義是通過(guò)管理收入到利潤(rùn)的過(guò)程實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)程中形成的子目標(biāo)。實(shí)踐過(guò)程中，除去由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃平移過(guò)來(lái)的大項(xiàng)目標(biāo)外，我們引導(dǎo)客戶(hù)將關(guān)注點(diǎn)放在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程上，指導(dǎo)客戶(hù)界定新的，為實(shí)現(xiàn)大項(xiàng)目標(biāo)所必須完成的，內(nèi)涵適用度更高的子目標(biāo)。將子目標(biāo)作為預(yù)算責(zé)任落實(shí)在責(zé)任單位頭上，作為過(guò)程管理的重點(diǎn)予以關(guān)注，從而保障了預(yù)算過(guò)程的嚴(yán)謹(jǐn)性和預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，避免了較大的預(yù)算執(zhí)行偏差。

　　4.預(yù)算的口徑

　　現(xiàn)行的預(yù)算模式下，營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等的編制大多依賴(lài)的是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以核算口徑為主，所提供的財(cái)務(wù)信息大都為核算信息，最后的財(cái)務(wù)預(yù)算的三張表也都是對(duì)外披露用的標(biāo)準(zhǔn)格式表。這樣的預(yù)算大多不能提供支持日常管理決策的管理信息。

　　提供管理信息的管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)對(duì)很多費(fèi)用項(xiàng)的歸集有很大的不同，這就要求作為管理信息基礎(chǔ)的預(yù)算應(yīng)以管理會(huì)計(jì)口徑為主。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息，應(yīng)當(dāng)生成管理報(bào)表，必要時(shí)再還原成核算口徑的報(bào)表。咨詢(xún)實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對(duì)費(fèi)用的歸集、劃分、分配相當(dāng)混亂，幾乎沒(méi)有財(cái)務(wù)管理口徑的費(fèi)用項(xiàng)和科目的歸集。所以，在預(yù)算模型的設(shè)置過(guò)程中，我們協(xié)助企業(yè)按管理口徑設(shè)置新的科目，以新的管理科目為基礎(chǔ)編制預(yù)算。

　　5.預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)

　　重視預(yù)算的企業(yè)往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理組織，經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是將預(yù)算過(guò)程和預(yù)算管理過(guò)程作為單獨(dú)的職能獨(dú)立出來(lái)，設(shè)置專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，冀望于通過(guò)一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)落實(shí)預(yù)算責(zé)任，將預(yù)算過(guò)程和實(shí)施過(guò)程管理起來(lái)。

　　有一家中型民營(yíng)企業(yè)，其營(yíng)業(yè)額約2.5億元。在請(qǐng)我們進(jìn)入之前，自己導(dǎo)入了預(yù)算管理。由于對(duì)理論理解上的偏差，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置。該企業(yè)設(shè)置了一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，由經(jīng)營(yíng)班子主要負(fù)責(zé)人和分子公司總經(jīng)理組成。此外，出于加強(qiáng)預(yù)算過(guò)程和預(yù)算管理過(guò)程力度的考慮，又設(shè)置了一個(gè)預(yù)算管理中心，一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)秘書(shū)，2個(gè)高級(jí)預(yù)算主管、6個(gè)預(yù)算主管、37個(gè)預(yù)算管理專(zhuān)員，共兩個(gè)機(jī)構(gòu)，47個(gè)專(zhuān)職和兼職預(yù)算管理和操作人員，這在某種程度上曲解了預(yù)算管理組織的要義，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)將預(yù)算管理職能從責(zé)任中心的管理職能中獨(dú)立出來(lái)，形成了新的權(quán)利體系，給企業(yè)的權(quán)利結(jié)構(gòu)帶來(lái)負(fù)面的影響，對(duì)經(jīng)營(yíng)影響很大。

　　做預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的管理是責(zé)任中心管理者職責(zé)的一部分，在規(guī)模不大的企業(yè)中將預(yù)算職能單獨(dú)獨(dú)立出來(lái)進(jìn)行管理往往達(dá)不到預(yù)想的效果。這種設(shè)置不僅增加了不必要的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)，制約效率，更大的問(wèn)題是將預(yù)算責(zé)任和預(yù)算管理責(zé)任從責(zé)任中心和責(zé)任人頭上轉(zhuǎn)移到了既無(wú)實(shí)際權(quán)利，也不實(shí)際參與經(jīng)營(yíng)決策的預(yù)算員、預(yù)算主管和預(yù)算中心頭上，從而使預(yù)算落實(shí)責(zé)任的過(guò)程變得含混不清，預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性和準(zhǔn)確性得不到保障；由于預(yù)算責(zé)任沒(méi)有落在實(shí)處、預(yù)算管理層級(jí)過(guò)多，使得執(zhí)行預(yù)算時(shí)混亂不堪，效率低下。